経営相談

高島平学 今は下の階が人気です

私は一時期、多摩川住宅という団地に住んでいたことがある。今から35年前、私はいわゆる「かぎっこ」だった。

報道番組で住都公団をよく取材をした。今のUR都市機構。一言でいうと住宅建設をめぐる税金の使われ方に注目した。

日曜日、板橋茶論の企画で、板橋区・高島平団地を歩いた。

さて、今、団地は・・・

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高島平団地は、昭和47年から入居が始まった。都営三田線が走っていて立地条件がよいことで知られている。住みやすければ、人は出ていかない。40年近く時が流れ、今、どうなっているのだろうか?

そもそも団地(ニュータウン)は、戦後の住宅不足を解消するために建設された。大都市の勤労者が主なターゲットだった。当時、5階建の団地では、下の階よりも上の階の方が人気が高かった。見晴らしが良いからだ。「公団貴族」という言葉があったようで、高度成長期、若い夫婦にとって空中での生活はあこがれでもあった。 私は、2階に住んでいた。私の家からは、多摩川を見ることができなかった。5階に住む友人の部屋に遊びに行った時、眼下に見下ろす多摩川がキラキラ光っていて、とてもきれいに映った。

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話は、高島平団地。高層棟に上がった。

一時期、この辺りの高層団地は、自殺の名所と言われマスコミをにぎわすこともあった。物々しい印象を受けるが防護柵もしっかりしていて、今では、自殺というよりは、お年寄りの孤独死が問題として指摘される。どこよりも高齢化が進んでいるのだ。

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高島平団地のお宅にお邪魔した。

その方、近くの棟から引っ越してきたそうだ。ご主人はすでに定年退職をしている。

「年をとると、5階に上がるのが大変になってねぇ」

高島平団地に長く住んでいて、友達も沢山いる。住み心地もとても良いので、団地から離れたくはなかった。そういうこともあって、5階の部屋から1階の部屋をわざわざ探して移ったそうだ。

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今では、上の階よりも1、2階の部屋の方が価格が高いそうだ。

階段を上るのが大変なので、下の階が人気となっている。入居開始当時とは、価値観が逆転している。

私が住んでいた多摩川住宅は2階だった。父が長く住んでいたが諸事情で売った。買ってくれた方は、同じ多摩川住宅に住む老夫婦。5階から2階へ引っ越すというケースだった。今回、訪問したお宅と全く同じケース。ちょっと驚いた。

コンサルティングに役立つと言われてご満悦!

先日、経営者の方に、
「千種さんのブログ見てますよ~」と
メールが届き非常に気分が良かった。

営業関係者の方から、
「行き詰ったときに助けられました」と
直接言われて、こちらが助けられた。

昨日、経営コンサルタントから
「コンサルで2度使わせてもらいました」と言われて、
「情報提供料ください」と言いました (^v^)

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マイケル・ポーター|競争戦略の次元

マイケル・E・ポーター『競争の戦略』。ポーターの問いかけの一つは次の通り。

同一業者のある企業がなぜほかの企業よりも一貫して高い収益を維持しているのか?

競争戦略の次元(ディメンション)は、「同一業界内の企業格差が生じる原因はなにか?」という問いに答えるもで、業界内で競争に勝つための戦略を分類したものである。つまりこの分類や考え方は、コンサルティングのフレームワークとしても使える。

ポーターが指摘しているように、企業によってそれぞれの次元の重要度が異なる。また、戦略は他の次元と組み合わさる、といった点に留意するとよい。詳細は、「7 業界内部の構造分析」をご覧いただきたい。

◆競争戦略の次元

・専門度
・ブランド指向度
・プッシュ型かプル型か
・流通業者の選択 ・品質
・技術のリーダーシップ
・垂直統合
・コスト面での地位
・サービス提供度
・価格政策
・力(財政力および営業力)
・親会社との関係
・自国ならびに事業を行なっている国の政府との関係





競争の戦略 M.E.ポーター

マイケル・E・ポーター|CSRが競争力を高める

マイケル・E・ポーターは、感覚的な論調を廃し一貫して論理的だ。経済学がロジカルなように、その分野からの視点で経営を分析している。流行りの経営理論と違うのは、サンプルの幅や奥行きが広く深い。対象とするエリアも数カ国にわたり、調査期間も長い。アメリカ国内の良いとこどりの理論とは比べもにならないほど重厚だ。

CSRが競争力を高める、という論点も情緒的なところがない。ロマンというよりは競争にそなわる冷徹な原則そのものを語ってる。それだけに迫力があり、普遍的なことと理解することができる。

・・・・・・・
これまで、企業の社会的責任(CSR)は経営にとって脇道の問題とみなされてきたが、近年は経営戦略の中心的な位置を占めている。社会的なイメージや地域コミュニティーと企業の経営戦略が密接に絡みあっているからだ。(中略)

社会的問題を経営戦略に取り込み、同時に解決できるビジネスを構築する。こうした「価値の共有」という考えを持つ会社が、最終的には競争力を獲得するだろう。

特別講演「企業戦略~新たな知見~」より

人生にも台本を。

映画には台本がある。やみくもにカメラを回しても魅力的な作品は生まれない。人生や仕事も同じ。

台本があると新しいアイデアが生まれ、アドリブが可能になる。アドリブは、作品の魅力をぐっと高めてくれる。

そうだ! 人生の台本は、自分にしか書けない。


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チームを作る

共通の夢や目標を持つ人と一緒にチームを作る。

信頼できる人と夢や目標を共有すると、より膨らみ、より実現可能性が高まる。

視点をずらす

腹が立っている今の感情を利用して、視点をずらす練習をする。視点をずらせるようになると幅の広い人間になれる。くれぐれも色々な角度から腹いせをしないように(^-^)!

『現代の経営(上)』P.F.ドラッカー

ドラッカーは、『現代の経営(上)』の中で、「われわれの事業は何か。何でなければならないか」と問いかけをするように指摘している。小見出しで『「われわれの事業は何か」が最も重要』と書いてあるので、まず間違いなく重要な記述だ。

この問いかけを別の言い方をすれば「ドメインを自問自答せよ」ということだ。ドメインとは企業が戦う領域のこと。

顧客(市場):どのようなお客様に 技術:どのような技術を持って 顧客機能:どのような利便性・満足 を提供していくのかを明確にすることだ。

「技術」「機能」といってもピンとこない人は、 誰に、何を、どのように と覚えておくとよい。

または、経営戦略の策定は、製品/市場を決定することとも言われる。どのような製品(サービス)を、誰に(市場に)提供するのか、ということになる。フレームワークの違いはあるが、どちらも言っていることは似ている。

ちなみに、製品/市場をそれぞれ、既存か新規かでわけてマトリックスにする。これを使うと、成長の方向性を検討しやすい。方向性が曖昧になった時は、この成長ベクトルを使うとよい。

さて、ドラッカー。彼は50年以上も前に次のように言っている。

・・・・・・・・

事業が何であるかをきめるのは、生産者ではなく顧客である。社名や定款ではない。顧客が製品やサービスを購入して満足させる欲求が何であるかが、事業が何であるかを決める。したがって、事業が何であるかという問いに対する答えは、事業の外部、すなわち顧客や市場の観点から事業を見ることによってのみ得られる。

・・・・・・・・

ドラッカーも似たようなことを言っている。しかし、違いは「観点」だ。問いかけは「われわれの事業は何か」と考える主体は、「われわれ」。しかし、問いかけに対する答えは、「われわれ」から離れて、それを決めるのは「顧客」であると「視点」をずらしている。

ここが重要なポイント。「優れた戦略」が失敗に終わるのは、この視点が欠けているからだ。禅問答のようだが、自分自身に対する問いかけの答えを、他者のみが答えうる、というのだ。

深入りするとパラドックスに陥るのでこういうことにさせてほしい(笑。

本当の意味で顧客視点に立つということは、難しい。だからこそ、何度も何度も顧客の視点に立って問いかけ続けなければならない。

ドラッカー名著集2 現代の経営[上]



新訳 現代の経営〈上〉 (ドラッカー選書)

緊急ではないが重要なことをコツコツやる

緊急度、重要度マトリックスというのがある。 どちらでもよいが、縦軸に「緊急度」、横軸に「重要度」をとる。

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①の緊急かつ重要は文句なく、すぐやる。
先に、④緊急でなく重要でもないものは、やらないようにする。もしくは、減らした方がよい。当たり前。

で、問題になるのが、②と③。 ②は緊急だが重要ではないケース。重要ではないが、差し込まれてしまうイメージ。電話やメール。これに忙殺されてしまう。

③は緊急ではないが重要なケース。これは、じっくり取り組んで、中長期的に大きな結果を生むもの。自分にとって大事なことがらや成長にかかわる内容。やんなきゃいけないが、永遠に後回しにされている事柄。

最近、気がついたんだが、②と③のとりかかる順序は逆。もしくは、なるべく逆に持って行くようにして、重要な事柄に時間を割くようにした方がよい。

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うまくやる方法だが、もうひとつ軸を設ける。「誰がやるか」だ。自分がやるべき内容か、誰かに任せてしまった方がむしろ良い場合もある。

その他に、前もってスケジュールの中に入れてしまう。自分のスケジュール帳に、この日とこの日、この時間、というふうに「重要なやるべきこと」を書き込んでしまう。そうすると、やれるようになる。

これらの方法を織り交ぜて、「緊急ではないが重要なこと」をコツコツとこなしてみてはどうでしょう。

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