千種伸彰.biz

先日、経営者の方に、
「千種さんのブログ見てますよ～」と
メールが届き非常に気分が良かった。

営業関係者の方から、
「行き詰ったときに助けられました」と
直接言われて、こちらが助けられた。

昨日、経営コンサルタントから
「コンサルで2度使わせてもらいました」と言われて、
「情報提供料ください」と言いました （＾ｖ＾）♪

このブログ、ドリーマというサービス。ビジネスに特化したブログということで愛用してきた。

独自ドメインをとっても無料で使えた。有料のサービスだとネットショップ運営やメルマガ配信などが使えて、値段は少々高めだが当時としては魅力的だった。

サービス廃止の理由は、サーバ負荷による障害の多発を上げている。額面通りにうけとれば、設備投資が追い付かず品質保証ができなったということ。もっと言うと、無料モデルからの収益モデルが描けず、再投資をためらった、というところだろう。

ネットビジネスで無料サービスなしで、マーケットを広げていくのは至難の業だ。進むも地獄、引くも地獄の決断であったのかもしれない。BtoCからBtoBに軸足を移すということも考えられる。

いずれにしても、一ユーザとしては、残念。ブログの引っ越しは始めてなので、どうなることやら。とほほ。

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「ドリーマ無料プラン終了について」
（前略）弊社では、サーバ障害の発生を極力防ぎ、皆様にご迷惑をお掛けしない安定したサービスをお届けするために、サーバ環境の見直しや様々な対策を考え、実施いたしました。これらの対策の結果、従来に比べサーバ維持に関わる費用が増大してしまい、今後無料でのサービスを継続していくことが難しい状況となり、社内にて慎重に検討をいたしました結果、残念ながらこの度の結論に至りました。（後略）
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戦略とは、唯一無二の価値を提供するユニークな立ち位置を確保すること。誰も通れない自分だけの道筋をつくるのが基本原則である。「業界で一番になる」ことは目標であって、戦略ではない。

マイケル・E・ポーターは、感覚的な論調を廃し一貫して論理的だ。経済学がロジカルなように、その分野からの視点で経営を分析している。流行りの経営理論と違うのは、サンプルの幅や奥行きが広く深い。対象とするエリアも数カ国にわたり、調査期間も長い。アメリカ国内の良いとこどりの理論とは比べもにならないほど重厚だ。

CSRが競争力を高める、という論点も情緒的なところがない。ロマンというよりは競争にそなわる冷徹な原則そのものを語ってる。それだけに迫力があり、普遍的なことと理解することができる。

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これまで、企業の社会的責任（CSR）は経営にとって脇道の問題とみなされてきたが、近年は経営戦略の中心的な位置を占めている。社会的なイメージや地域コミュニティーと企業の経営戦略が密接に絡みあっているからだ。（中略）

社会的問題を経営戦略に取り込み、同時に解決できるビジネスを構築する。こうした「価値の共有」という考えを持つ会社が、最終的には競争力を獲得するだろう。

イノベーションの解 実践編を読む。

帯に、『「イノベーションのジレンマ」刊行から10年　ついにジレンマは終わる』とあるので、こっちを読みたくなる。

自信を持って言えるが、同じ金と時間をかけるのであれば『イノベーションのジレンマ』を薦める。イノベーションにはジレンマが内在することが、このシリーズの核心である。ジレンマの解消は、ややもすると一般的なマーケティング理論と変わり映えがしなくなり、気付かずにジレンマに陥る危険がある。

「じゃあ、どうすればいいんだ」と声が聞こえてきそうだ。 経営がそんなに単純なものではないということを論理立てて説明したところ、特にイノベーションを「持続的」と「破壊的」に分類したことによってジレンマの「法則性」を指摘したところに、クリステンセンの功績がある。

◆成長のための３つの前提
①安定した中核事業
②成長のための「作戦」：全体目標
③イノベーションのために割り当てられた財務資源と人的資源

◆新しい成長事業創設の３ステップ
①市場機会の識別
②革新的アイデアの構築と具体化
③アイデアを先に進める 　　学習計画の作成、適切な経験をつむマネージャー、小規模なチーム、初期段階の実務開始

◆プロジェクト関連の罠

①早期に過大な投資を行なってしまう 
②「何をすべきか」よりも「何ができるか」を優先してしまう 　　
技術的な問題の解決を中心にイノベーションを考えてしまいがち 　　
→市場のニーズが存在することを確認する 

③実現不可能な完全性を追求する 　　
テクノロジー的な視点から離れる。テクノロジー的な性能を優先しない 　　単純性、使いやすさ、アクセス容易性を優先
④分析過剰症候群
⑤従来型の市場予測ツールの使用に注意する
⑥コア・コンピタンスへの固執 　
「これは当社のコア・コンピタンスではない」と言ってしまう 　
→「このスキルを伸ばすには何をすればよいか」

◆関連企業の罠
①バランスを欠くポートフォリオ 　
低いリスクの事業だけ、同じようなリスク特性の事業だけにしない 
②長期化したプロジェクトが多くなりすぎる 
③中核事業によるフォーカスの拡散 　
中核事業が新規事業の新規性を失わせる 
④誤った意思決定基準の使用 　
まだ存在していない市場を評価したり分析したりするのは困難。

◆最後の助言
①会議の壁がさえぎっているのは太陽の光だけではない 　
オフィスから出よ
②「これは良い製品（ソリューション、プロセス、アイデア）か？」という質問に対する答えは、常に 「場合による」。品質は相対的な言葉である
③最悪の仮説とは自分は正しいと思い込んでしまうこと
④スプレッドシートは仮説を表現するものであって答えを表現するものではない
⑤資源不足は起業家の強みである
⑥十の100パーセントは、千の10パーセントに勝る 　
小規模なグループがイノベーションに専念したほうが良い結果が得られる ⑦時間の使い方が優先順位を反映する 　
イノベーションのために時間を割り当てなければならない
⑧評論家は多数存在するが、問題解決者は希少である

イノベーションへの解 実践編 (Harvard business school press)  

組織の問題は、現場でおきているように見えるが、本質的な問題はマネジメントにあるケースが多い。

ボトルネックはボトルのトップにある。

ボトルネック：流れ作業の効率が最も悪い箇所

相手の関心を引こうとするよりも、相手に純粋な関心を寄せること。

すべての偉大な戦略は、最終的にドンくさい作業によって実現される。

アイデアはいくらでも浮かんでくるが、戦略として描くことが大切だ。戦略を戦術レベルまでに、そして作業レベルまでに落とし込まなくてはならない。偉大な戦略は、「ドンくさい作業」に取り組んだか否かで、その「偉大」さを決する。

原題は、CAN JAPAN COMPETE ?（日本は競争できるのか）。 シンプルな問いかけだ。

日本は戦後目覚ましい発展を遂げた。そのことに異論のある人は少ない。そして、その成功要因を「政府指導の経済運営」がもたらした、と信じている政治家・官僚・経済人が大多数を占めていることも間違いがないだろう。

10年前、ポーターと竹内弘高は、「そうではない」と本書で論を展開している。

そして、バブル崩壊後の日本が復活できない謎に、方向性を示している。

日本の産業の「成功事例」「失敗事例」を研究対象とし、その研究を通して、世界共通の競争上の成功要因が、この日本にも当てはまるということを導き出している。ポーターが偉大なのは、その研究対象の広さ、そして深さではないだろうか。

安易な新自由主義への回帰をいましめつつ、普遍的な原理から現代日本の再生を考えてみるのもいい。競争戦略のヒントがある。

『日本の競争戦略』 マイケル・E. ポーター、竹内 弘高 共著 

不思議なもので肯定的に物事を考えると斬新なアイデアが浮かぶ。弱みばかりを気にするのではなく、ひたすら強みに着目すると道が開けるものだ。 好意的に人と接すると、好意が返ってくる。言わんとすることが伝わりやすい。状況が好転し、物事がスムーズに運ぶ。 ネガティブな態度をやめると、いいことが多い。

D・カーネギーによると「人に好かれる六原則」は、次の通り。

１．誠実な関心を寄せる
２．笑顔を忘れない
３．名前を覚える
４．聞き手にまわる
５．関心のありかを見ぬく
６．心からほめる

だそうだ。

『人を動かす　新装版』 D・カーネギー著

↑最初、タイトルに違和感を覚えたが、これは名著です！