千種伸彰.biz

今年の目標に「名著を読む」というのを掲げた。今年も半分が過ぎた。

中小企業診断士の仲間を中心に「経営・ビジネス名著を読む会」という地味な勉強会をやっている。大変地味ではあるが、実りは多い。

読みたい本があっても、いろいろ言い訳をして読まずに時が流れてしまうもの。そして、読みたかった記憶すら忘れてしまうのが人生だ（笑。それでは、一度きりの人生で悔いが残る。好きそうな仲間に声をかけて読書会を始めた。

読む、まとめる、発表する（これが一番大変だぁ）
まとめた人のレジュメを読む、聞く（へぇ、そう整理するとは）
感想を述べあう（なるほど、そこに注目するか）
実務でつかう・・・

分厚い専門書は一度読んだだけでは血肉にはならないが、インプット・アウトプットのプロセスを経ることで、いつの間にか体の一部になる。

ダイジェスト本も確かに有効だが、「本物」と格闘する体験は人生を変える。（ような気がする）

ダイジェストは巷にあふれている。それを暗記しても言わんとする文脈がつかめなければ、まず、使い物にならない。結局、苦労して読んで、まとめた人の頭に残る。当たり前のことだが身をもって体験している。

これまでに、読む会で取り上げた書籍は次の通り。
『イノベーションのジレンマ』クリステンセン
『現代の経営』（上）ドラッカー
『現代の経営』（下）ドラッカー
『競争の戦略』ポーター

どれも、名著中の名著だ。

 今後、予定しているのが次の通り。どこまで格闘が続けられることか・・・。

『ベンチャー創造の理論と戦略』ティモンズ
『プロフェッショナルの条件』ドラッカー
『競争優位の戦略』ポーター
『考える技術・書く技術』バーバラ・ミント
『人を動かす』カーネギー
『マーケティング・マネジメント 第12版』コトラー・・・

先日、経営者の方に、
「千種さんのブログ見てますよ～」と
メールが届き非常に気分が良かった。

営業関係者の方から、
「行き詰ったときに助けられました」と
直接言われて、こちらが助けられた。

昨日、経営コンサルタントから
「コンサルで2度使わせてもらいました」と言われて、
「情報提供料ください」と言いました （＾ｖ＾）♪

マイケル・Ｅ・ポーター『競争の戦略』。ポーターの問いかけの一つは次の通り。

同一業者のある企業がなぜほかの企業よりも一貫して高い収益を維持しているのか？

競争戦略の次元（ディメンション）は、「同一業界内の企業格差が生じる原因はなにか？」という問いに答えるもで、業界内で競争に勝つための戦略を分類したものである。つまりこの分類や考え方は、コンサルティングのフレームワークとしても使える。

ポーターが指摘しているように、企業によってそれぞれの次元の重要度が異なる。また、戦略は他の次元と組み合わさる、といった点に留意するとよい。詳細は、「7 業界内部の構造分析」をご覧いただきたい。

◆競争戦略の次元

・専門度
・ブランド指向度
・プッシュ型かプル型か
・流通業者の選択 ・品質
・技術のリーダーシップ
・垂直統合
・コスト面での地位
・サービス提供度
・価格政策
・力（財政力および営業力）
・親会社との関係
・自国ならびに事業を行なっている国の政府との関係





競争の戦略　M.E.ポーター

イノベーションの解 実践編を読む。

帯に、『「イノベーションのジレンマ」刊行から10年　ついにジレンマは終わる』とあるので、こっちを読みたくなる。

自信を持って言えるが、同じ金と時間をかけるのであれば『イノベーションのジレンマ』を薦める。イノベーションにはジレンマが内在することが、このシリーズの核心である。ジレンマの解消は、ややもすると一般的なマーケティング理論と変わり映えがしなくなり、気付かずにジレンマに陥る危険がある。

「じゃあ、どうすればいいんだ」と声が聞こえてきそうだ。 経営がそんなに単純なものではないということを論理立てて説明したところ、特にイノベーションを「持続的」と「破壊的」に分類したことによってジレンマの「法則性」を指摘したところに、クリステンセンの功績がある。

◆成長のための３つの前提
①安定した中核事業
②成長のための「作戦」：全体目標
③イノベーションのために割り当てられた財務資源と人的資源

◆新しい成長事業創設の３ステップ
①市場機会の識別
②革新的アイデアの構築と具体化
③アイデアを先に進める 　　学習計画の作成、適切な経験をつむマネージャー、小規模なチーム、初期段階の実務開始

◆プロジェクト関連の罠

①早期に過大な投資を行なってしまう 
②「何をすべきか」よりも「何ができるか」を優先してしまう 　　
技術的な問題の解決を中心にイノベーションを考えてしまいがち 　　
→市場のニーズが存在することを確認する 

③実現不可能な完全性を追求する 　　
テクノロジー的な視点から離れる。テクノロジー的な性能を優先しない 　　単純性、使いやすさ、アクセス容易性を優先
④分析過剰症候群
⑤従来型の市場予測ツールの使用に注意する
⑥コア・コンピタンスへの固執 　
「これは当社のコア・コンピタンスではない」と言ってしまう 　
→「このスキルを伸ばすには何をすればよいか」

◆関連企業の罠
①バランスを欠くポートフォリオ 　
低いリスクの事業だけ、同じようなリスク特性の事業だけにしない 
②長期化したプロジェクトが多くなりすぎる 
③中核事業によるフォーカスの拡散 　
中核事業が新規事業の新規性を失わせる 
④誤った意思決定基準の使用 　
まだ存在していない市場を評価したり分析したりするのは困難。

◆最後の助言
①会議の壁がさえぎっているのは太陽の光だけではない 　
オフィスから出よ
②「これは良い製品（ソリューション、プロセス、アイデア）か？」という質問に対する答えは、常に 「場合による」。品質は相対的な言葉である
③最悪の仮説とは自分は正しいと思い込んでしまうこと
④スプレッドシートは仮説を表現するものであって答えを表現するものではない
⑤資源不足は起業家の強みである
⑥十の100パーセントは、千の10パーセントに勝る 　
小規模なグループがイノベーションに専念したほうが良い結果が得られる ⑦時間の使い方が優先順位を反映する 　
イノベーションのために時間を割り当てなければならない
⑧評論家は多数存在するが、問題解決者は希少である

イノベーションへの解 実践編 (Harvard business school press)  

映画には台本がある。やみくもにカメラを回しても魅力的な作品は生まれない。人生や仕事も同じ。

台本があると新しいアイデアが生まれ、アドリブが可能になる。アドリブは、作品の魅力をぐっと高めてくれる。

そうだ！　人生の台本は、自分にしか書けない。